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OYO中国溃败史:一场危险的资本游戏正在落幕
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日期:2020-06-02 11:45:41来源:物联中国 点击:503
核心提示:  这是一个跌宕起伏、充满冒险与争斗,用金钱开路并逐渐迷失方向的商业故事。  文/龙叔  来源:五道口财经(ID:wudaokoucaijing)  故事的主角,一个是62岁的全球知名投资大佬孙正义,一个是27岁的印度年轻人Ritesh Agarwal(李泰熙),以及他们共同催生和控制的酒店连锁集团——OYO中国。  过去两年,孙正...

  这是一个跌宕起伏、充满冒险与争斗,用金钱开路并逐渐迷失方向的商业故事。

  文/龙叔

  来源:五道口财经(ID:wudaokoucaijing)

  故事的主角,一个是62岁的全球知名投资大佬孙正义,一个是27岁的印度年轻人Ritesh Agarwal(李泰熙),以及他们共同催生和控制的酒店连锁集团——OYO中国。

  过去两年,孙正义带着他的印度学徒,组建了极其豪华的中国高管团队,依靠简单粗暴的方式进行大规模扩张,烧掉了接近6亿美元,收获的却是一个组织持续动荡、商业模式反复调整、信用不断流失的OYO平台。

  2020年2月-3月,新冠肺炎疫情肆虐,酒店业遭受重创。OYO的动荡进一步加剧,首席法务官伍小翠、首席运营官施振康等高管先后离职,内部掀起大裁员,裁员幅度达80%,面向四五六线下沉市场的EGM部门被整体裁撤,“员工最多的时候超过10000人,现在还有2000多人。”一位OYO内部员工表示。

  在外部,全国各地不满的酒店业主大量与OYO解约或者投诉,部分业主甚至直接冲到OYO办公室讨要说法。与此同时,OYO宣布战略调整,11个大区缩减为7个,48个Hub(辖区中心)缩减为30个,保底的2.0模式全部取消,改为没有保底的“共赢宝”模式。

  内忧外患之下,OYO中国此前获得的6亿美元投资已经消耗殆尽。疯狂扩张之后,失去足够的资金、信用、舆论和组织支撑,OYO在中国号称的近80万间客房,犹如建立在流沙之上,正在迅速蒸发。

  从谷歌、Airbnb再到Uber,从来没有一家跨国创业公司遭遇如此挫败和“声名狼藉”。聪明如孙正义、李泰熙,再加上一批金字塔顶端的中国职业经理人,他们究竟经历了什么?做错了什么?

  斗士出街:凌晨三点的深圳

  OYO要在中国做的事情,表面上看并不复杂。创始人李泰熙的计划是,通过低门槛加盟,让中国几十万家弱小的单体酒店挂上OYO招牌,迅速组建一个中国乃至全球最大的经济型酒店连锁集团。

  这是一个十分大胆的想法。与如家、七天、锦江之星、汉庭等经济型酒店相比,这个计划最大的三个特点,第一是轻,第二是快,第三是多。说白了,就是用资本加速,以规模垄断市场,最后获取利润。

  这样的成功在印度已被验证。OYO之前,印度没有如家、汉庭、锦江之星等等强大的经济连锁酒店品牌,也没有携程、美团等强大的OTA平台,大街小巷都是各自为战的小旅馆。

  2014年以来,OYO在资本助推下用低门槛加盟和线上赋能,将这些松散的单体旅馆联合起来,实现了在印度的快速崛起。

  连续获得来自光速、软银集团等资金加持后,2017年OYO估值接近10亿美元。李泰熙决定进军中国市场,这是一个平行于印度总部的大计划,被OYO主要投资方软银愿景基金的老板孙正义寄予厚望。

  负责执行这一计划的是李泰熙的老搭档,联合创始人阿诺(Anuj Tejpal)。

  阿诺毕业于伊利诺伊大学香槟分校和印度理工学院,自2012年起就追随李泰熙一起创业,可以说对于OYO在印度的核心打法了然于胸。

  在中国开拓市场,两个问题最重要,一是组建团队,二是从哪里出发和试水。根据投资人与合作伙伴的建议,OYO选择在深圳落地,率先在深圳及华南市场打开局面。

  李泰熙与阿诺,并没有急于建立一支高管团队,2017年6月至2018年6月,先是在深圳低调摸索了一年,模式与印度大同小异。

  2018年4月,随着第一个关键人物加盟,OYO在中国开始全面提速,这个人就是OYO首席发展官胡宇沸,当时入职OYO只是副总裁。

  加入OYO之前,胡宇沸在饿了么担任众包事业部总经理,2018年4月饿了么卖给阿里,当月胡宇沸转投OYO;

  进入饿了么之前,胡宇沸是共享出行公司小蓝单车联合创始人兼COO,这家公司资金链断裂后被滴滴合并;

  小蓝单车之前,胡宇沸还是Uber中国的一名成员,担任东莞、佛山、惠州三城主管及华南市场推广主管,后来优步中国与滴滴合并,胡选择参与小蓝创业。

  从胡宇沸的履历看,与OYO十分匹配,既有做线下地推的运营经验,又对共享有很深的理解,关键是熟悉华南市场,有资源并能迅速组建团队。

  数据显示,自2017年11月在深圳开业第一家OYO酒店,至2018年7月底,OYO中国拓展了1000家酒店,房间数50000间。八个月时间,这样的速度并不过于冒进。

  转折正是在此时发生。7月开始,也许认为前期试点已验证可行性,李泰熙与阿诺开始加速组建中国高管团队,速度成为第一要素。

  李泰熙招揽的第一个高管是OYO酒店合伙人兼CFO李维,这是首位CXO级别成员。加入OYO之前,李维在神州租车担任COO和CFO。

  2018年7月底,李维赴深圳与李泰熙首次会面,据报道原定一个半小时的谈话变成了8个小时。凌晨三点,走出酒店的李维已经被他口中的“疯狂斗士”Ritesh说服,决定加盟OYO。

  凌晨三点的深圳,OYO这头怪兽终于要出街了。

  薅羊毛:轻重双杀

  李维到任之后,OYO不到一年时间里,挖来了百事、百胜、沃尔玛、顺丰、Uber、摩拜、瓜子等公司的一大批前高管,组建了一个全明星高管团队,开始了在中国市场的大踏步扩张。

  从华南走向全国,OYO扩张策略被称为1.0模式,一种非常轻的加盟模式。这种一年期的合作模式下,单体酒店加盟OYO没有加盟费,且OYO会给酒店提供一笔装修费用,从几千到几万乃至几十万不等,OYO还会给单体酒店提供OTA线上倒流,只在交易成功后收取3%-8%的抽成。

  1.0模式提供了装修补贴、流量补贴,打法上沿用了Uber的开城团队+运营团队的模式,开城团队相当于BD,可以在一个城市迅速拓展酒店客户,实现房间数的迅猛增长。

  “胡宇沸的开城团队非常生猛,速度非常快,但也出现了各种问题。”一位前OYO员工表示,尤其是在成本控制和人员管理上缺乏节制。

  对于单体酒店来说,加盟只是挂上个OYO招牌,把线上流量运营交给OYO,没有损失什么,却获得了一笔装修补贴和流量补贴,BD再夸大能提升入住率和收入,简直就是遇到了“活雷锋”,这羊毛不薅白不薅。

  OYO财大气粗,前方开城团队气势如虹。结果到了2019年9月,仅仅一年时间,OYO在中国已拓展至320多个城市,签约1万多家酒店,拥有超过50万间客房,堪称神速。

  1.0速度快,但速度与规模也带来了三大棘手问题。

  第一,OTA巨头阻击。把线下单体酒店拉到线上获客,这是OTA巨头携程、美团正在做的事情,OYO为上万家单体酒店提供流量运营服务,这明显是与携程美团抢生意。

  2019年初,携程、美团不约而同对OYO封杀,无法在平台上搜索到OYO相关结果。

  第二,亏损巨大。1.0模式扩张速度太快,装修费用、人工费用、运营费用攀升惊人,这是一笔巨大的沉没成本。

  第三,入住率和收入提升效果有限,能够收回来的佣金少之又少。手里没有定价权、运营权,所有OYO酒店不过是同一块牌子下的乌合之众,再加上前方BD为了达成指标过度承诺,运营几乎没有办法提升入住率,导致争议与解约成为常态。

  这意味着,1.0模式除了抛出诱饵,吸引一大批经营不善的单体酒店挂上个牌子外,基本是条死胡同。

  2019年中,OYO决策层开始战略调整:

  1

  前线放缓速度,裁员优化,一线拓展和运营,成为裁员和优化的重点;

  2

  与携程、美团谈判合作,这两家薅起印度羊毛不客气,据报道OYO以每年给予美团4亿携程2亿通道费的代价,换来了合作。

  3

  推出OYO 2.0,全面调整与酒店业主的关系。如果说,1.0是轻模式,那OYO2.0就是重模式,核心是保底+控价,同时对部分酒店派驻运营经理,所有酒店原则上都要安装OYO研发的酒店管理系统(PMS),超出保底的部分酒店与OYO分成。

  2.0模式是强控制,对酒店业主最大的吸引力是保底,而且一签三年,优先把1.0的客户转为2.0。

  这表面上看是一个很理想、很完美的方案。“但执行起来,处处都是坑。”一位离职的OYO员工说,BD只为完成指标拿钱,什么都敢说,总部只看数据,最后背锅的是运营。

  如果说1.0模式OYO被贴上的标签是野蛮和速度,那2.0模式酒店业主们给它贴上的标签是“没有信誉”、“不守承诺”、“朝令夕改”。

  “这家公司太可怕了,没有原则,不履约,今天一套,明天一套,从1.0、2.0到共赢宝,说话不算话。”深圳金荔园旅馆老板李玲告诉《五道口财经》,11月份酒店已经与OYO解约,但到现在还在以OYO的名义挂在美团上。

  据了解,类似金荔园这样的OYO“僵尸酒店”在OTA平台上非常多,而大量投诉OYO的业主普遍遇到的问题就是不兑现承诺,随意解约或者乱扣保底金额,旅馆负责人与BD、运营、总部之间存在巨大的信息不对称,或者说理解上的偏差。

  当酒店业主无法按时收到保底,或者由于投诉、管理不合格等原因被扣除保底,愤怒、投诉和解约成为众多业主的选择,这种生态冲突映射的其实是OYO对线下酒店缺乏敬畏,以及内部协同与管理的失序。

  分封:失败的顶层设计

  中国市场是被“烧钱模式”大面积教育过的市场,通过补贴获取用户——留住足够多的用户——以规模获得定价权,然后一骑绝尘。

  这样的游戏,滴滴、Uber、美团、摩拜、ofo都玩过,一波一波过去之后,在中国培养了大批擅长“薅羊毛”的消费者、地推团队、管理团队,乃至各类经营者和供应商。

  2018年8月,OYO宣布获得了来自软银中国、光速资本等的10亿美元融资,其中6亿美元将投向中国市场。

  此刻,中国的共享经济已至低潮,一批该死的企业基本死了,烧钱补贴已经不是主流模式,OYO的10亿美金和孙正义背书,重新刺激了市场。无论从各方面看,OYO都是一头大肥羊。

  李维之后,这头“肥羊”也史无前例,砸出重金招揽了一批中国最有名的职业经理人,其中包括:

  2018年12月

  曾在阿斯利康、大众点评、顺丰速运担任过人力资源副总裁的凌震文,出任OYO首席人力资源官;

  2019年1月

  前百事(中国)投资有限公司总裁、纸业巨头 APP 集团全球消费品总裁兼 CEO施振康,被任命为OYO酒店合伙人兼COO,他还曾在红牛、雅高集团主导过日常工作;

  2019年1月

  前摩拜单车产品研发负责人邹嘉,加盟OYO出任首席技术官,他还曾在谷歌、Uber中国工作;

  几乎同时

  沃尔玛中国公司高级副总裁付小明,出任OYO对外事务总裁(CGRO);

  2019年4月

  曾在百威英博担任华西事业部副总裁,在贝恩资本担任高级副总裁的朱磊,加盟OYO担任首席收益官;

  2019年5月

  前百胜中国创始团队成员之一、首席法务官伍小翠,出任OYO首席法务官;

  2019年7月

  曾在瓜子和顺丰担任高管的王平,加盟OYO担任供给增长高级副总裁,后升任首席供给官。

  从2018年7月到2019年7月,OYO共延揽了8位CXO级别的高管,分别负责财务、供给、收益、运营、法务、技术、人力资源、发展等各个板块。

  顶层决策机制的设计上,OYO中国没有设立CEO, 八九位CXO级别高管被纳入一个中央决策委员会共同决策,真正的重大决策由联合创始人阿诺(Anuj Tejpal)与李泰熙做出。

  一年之内招聘这么多的明星高管,每一个都是职场老炮,管理过几千几万人,把他们全部空降到高速扩张的OYO角斗场上,跨国公司的规则、创业公司的规则、技术公司的规则和销售地推的潜规则,混在一起带来的管理挑战可想而知。

 2019年的OYO高管名单2019年的OYO高管名单

  无论是内部还是外部,都曾质疑过这种管理架构,但李泰熙不为所动。这恰是他的得意之作,因为在印度也是这么做的,很多高管也是来自Facebook、IndiGo等明星公司。

  李泰熙在接受财经杂志专访时曾表示,他将OYO建设成了一个类似美国联邦制的分权组织,每个CXO都有一块属于自己的领地,在其内有极大的自主权。诚然,这种顶层设计可以确保印度高管对公司决策的真正控制力,却妨碍了做出真正靠近一线的决策。

  无论1.0模式还是保底的2.0模式,中国管理团队的角色更多是执行者,而这种被分割的自主权,却在内部形成了明显的部门壁垒与混乱无序。一个鲜明的例子是,无论是1.0模式的主导者胡宇沸,还是2.0模式的主导者王平,都因为速度快而得到奖赏,分别升任首席发展官和首席供给官。

  上述OYO员工说,这样的绩效导向让整个公司业务线缺乏协同,被速度所裹挟。尤其是几乎所有管理层,都没有酒店从业经验的时候,决策上往往出现反复和失误,而当外部出现矛盾,传导到内部就是无人担责、各自为战、互争地盘。

  当速度被当作奖赏的第一标准,负责酒店加盟运营、用户体验的首席运营官施振康,日子就不会太好过。

  2020年初,施振康离职,已经很明显反映出OYO遇到的棘手问题。据了解,目前OYO内部的话语权主要由2.0模式的功臣王平掌握。

  在OYO,对外事务总裁、首席法务官、首席运营官,这三个最烫手的高管职位已经失去了领导者。从攻防上来看,这三个职位属于公司的防守线,防守失控,意味着巨大的危机已经爆发。

  如今,OYO的员工们正在猜测,下一位离开的高管将是谁?

  数字游戏:算法救不了OYO

  算法近年来特别火,几乎朝着万能的方向演进。那些具备强大算法的公司被捧到高空,比如Uber、谷歌、头条等,似乎算法能够解决一切问题。

  OYO创始人李泰熙和他的明星高管们,同样在一条算法赋能酒店业的大道上蒙眼狂奔,并不断做出错误决策。

  “一个是组织能力,一个是数据能力,这里机会很大。”李维在接受媒体采访时表示,OYO模式2.0的核心第一是收益保底,第二就是智能调价,加盟酒店的控价权由总部算法调控。

  OYO酒店的核心业务包括4个环节:价格管理、流量管理、收益保证、运营管理。1.0模式下,所有环节都需要一线员工深度参与;2.0模式下,前三项工作均从一线员工收归到总部。

  OYO希望用算法提升酒店供给与需求之间的匹配效率,进而提升入住率。就像滴滴、Uber做的事情一样。

  这看上去很酷,首席技术官邹嘉即来自摩拜、Uber,首席发展官胡宇沸也是前Uber员工,包括运营VP韩峰也来自Uber,其他来自神州租车、滴滴等公司的高管也深谙此道。

  或许是高大上互联网人士的一厢情愿,真正做实业、做酒店行业的人,对算法调控的质疑反而十分强烈。

  “算法救不了OYO。”一位酒店领域创业者接受《五道口财经》采访时指出,酒店与出行最大的不同是,这是一个极其非标化、长链条、多环节的行业,不能完全照搬出行的打法。

3月初,OYO员工到总部讨薪3月初,OYO员工到总部讨薪

  在他看来,OYO的致命要害或者难以逾越的鸿沟有两个:

  其一,每个酒店的完整体验包括很多环节,OYO扩张很快,但没有系统化运营能力,无法低成本履约,这本质上是对线下行业缺乏敬畏心。OYO所招聘的高管刻意不强调酒店行业经验,唯一有过短暂经验的施振康已经离职。

  无论1.0的模式,还是2.0的模式,没有强大的系统运营能力、履约能力和持续的资本供给,OYO的模式很难跑出来,难以形成统一体验,“也亏不起这个钱”。

  其二,酒店业不能迷信算法,它无法真正调节供需。一般来说,OYO会把加盟店的客房价格由之前的100多、200多,直接降到29元、39元的超低价,从而在短期内把入住率提高到70%-80%,然后再缓慢涨价,在入住率和房价、收入之间寻找平衡。

  理论上,算法调控的策略具备可行性。执行起来,真正的挑战在于,需求的局部有限性,数据的可靠性,以及成本的可控性。

  在很多下沉市场,出行是日常所有人的高频需求,而酒店住宿不是。OYO在实践中也发现,这种调价对需求的刺激并不总是有效的,单个区域内的住宿需求无法靠降价来扩大,供过于求是常态。

  OYO总部极其关注数据,而不准确的合作酒店数量、客房数量,加盟酒店的数据造假,让数据的可靠性存疑,从而导致决策的失误与偏差。

  再就是成本,“低价倾销”短期带来入住率上升,但加盟酒店在管理成本、服务成本方面也会上升,从而加大酒店业主短期亏损,这些小本生意人通常缺乏耐心。

  一位OYO加盟酒店业主告诉《五道口财经》,加盟OYO之后,对于步入客(线下主动上门的客人),他会绕开OYO的酒店管理系统,减少佣金支付。

  OYO则抵制类似行为,围绕差评、投诉、步入客、管理违规、保底金额等各种细节问题,酒店业主常常会与OYO爆发冲突。

  滴滴高级副总裁俞军在他的新书《俞军产品方法论》中说,起初他对产品的设计理念是“一切为了用户”,后来发现太多的冲突和取舍困难,最后不得不承认,每个用户都是自私的,组织中的每个人也是自私的,怎样处理冲突与取舍,激励与约束非常重要。

  显然,在OYO单纯追求规模与速度的两年中,既没有处理好与酒店业主、用户的关系,也没有处理好内部人与组织之间的关系。

  燃烧的资本

  自2019年下半年开始,OYO的裁员一直在缓慢进行,新冠肺炎疫情让这家公司不得不采取“休克疗法”。不过,这到底能不能挽救公司,还要打一个大大的问号。

  据悉,无保底的共赢宝模式将被强制推行,不合作的业主将全部解除合同,且OYO不承担任何责任。裁员+共赢宝,暂时可以为OYO止血,但代价也是极其巨大的,失去了包括合作伙伴、员工在内所有利益相关者的信任。

  从轻模式,到重模式,再回轻模式,决策的反复与失误,谁将为此承担担任?下一步也许是更多的高管离职。

  遗憾的是,除了组织了一批明星高管,给单体酒店挂上了一堆OYO的牌子,OYO在中国两年中烧掉的6亿美元,基本全部打了水漂,只留下了一堆骂名,和一个被吐槽无数次的酒店管理系统(PMS)。

  轻模式的OYO还有机会吗?这取决于资本的投入与续命。光速资本等中国投资方此前已经基本退出OYO,这家公司的命运只掌握在李泰熙和孙正义这两位主要股东手中。

  准确地说,孙正义旗下的软银愿景基金是不是会继续投资,决定着OYO中国的生死存亡。但是,现在地主家也没有余粮了。

  孙正义的软银愿景基金在全球的投资正遭遇挫折,他的投资理念遭到质疑,二号愿景基金的募资并不顺利,并将缩小基金规模。孙正义也正在反思投资中出现的问题,并表示不再继续其在叫车、外卖和其他行业所施行的战略。

  事实上,OYO一直以来的战略正与叫车、联合办公、外卖行业类似。从全球来看,虽然OYO在2018-2019财年净收入达到了9.51亿美元,但亏损高达3.35亿美元,是2017-2018财年的6倍。

  这样的内外部境况之下,OYO全球尤其是OYO中国拿到下一轮融资的机会微乎其微。目前,OYO中国推出的应对措施仅仅是在延缓它的败亡。

  OYO中国,这个比乐视还要疯狂的资本故事,也许正在句号。每一个局中人都是资本、权力和欲望的驾驭者和牺牲品。


出处:物联中国
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